Organización del departamento de riesgos y la figura del credit manager

Una adecuada gestión de riesgos en la empresa requiere una buena estructura del departamento de créditos, tanto en lo que respecta a los conocimientos y habilidades del credit managery las herramientas a su disposición para la evaluación y control de riesgos, como en los objetivos a conseguir en el marco de la política empresarial, lo que presupone también una implicación con el resto de los departamentos, especialmente con el administrativo, el de cobros y el departamento comercial.

El credit manager, responsable del área de créditos a clientes, es un profesional que emplea sus conocimientos para optimizar las ventas y mejorar los beneficios empresariales, coadyuvando al incremento de la productividad y competitividad de la empresa a través de la autorización de los créditos. Sus funciones son principalmente preventivas, esto es, a prioridebe realizar todas las labores de prevención, evaluación, control, gestión y seguimiento de los clientes de la empresa, para que con una correcta gestión de créditos puedan evitarse, en la medida de lo posible, las incidencias y retrasos en el cobro de los créditos. No debe olvidarse que las cuentas a cobrar son, en muchas ocasiones, el principal componente del activo de las empresas, respecto del cual no se tiene un control físico. Por ello, una gestión eficiente va a reducir la masa de cuentas a cobrar, lo que se traducirá en liquidez y en una reducción de los gastos financieros. El objetivo último del credit managerha de ser minimizar el riesgo inherente y maximizar el rendimiento de la inversión en cuentas de clientes.

Gestión de créditos y procesos de análisis de riesgos

Un aspecto de extraordinaria importancia en la gestión de los riesgos crediticios, es el relativo al análisis y evaluación del riesgo, así como la clasificación de los clientes. Estos procesos de análisis de riesgos precisan de fuentes de información, tanto internas como externas y de unos sistemas específicos.

La gestión de riesgos puede afrontarse de una forma masiva o adoptando unos criterios cualitativos. La gestión masiva es posible cuando existen miles de millones de clientes, encontrándose el cliente individualmente considerado falto o carente de excesivo valor, esto es, se acomete la gestión desde un proceso de insensibilidad y distanciamiento, de forma objetiva y aplicando la Ley de los grandes números, el número está por encima del individuo. Por el contrario, la gestión cualitativa, que tiene un carácter más personal e individualizado, tomando en consideración al individuo frente al número, es factible en empresas con menor número de clientes.

En la gestión de riesgos pueden adoptarse mecanismos preventivos o defensivos y mecanismos curativos. Dentro de los procesos preventivos, que tienen el objetivo de evitar la asunción de riesgos por encima de la política de la empresa, se encuadran el análisis previo del cliente, la vigilia de riesgos, los informes comerciales, los sistemas de análisis financiero, el control de la deuda del cliente, los sistemas de control de límites, el scoring(especialmente aplicable a sistemas masivos según reglas estadísticas), etc. En los mecanismos curativos, tendentes a asegurar la recuperación de la deuda en las condiciones pactadas con el cliente, pueden incluirse los sistemas de cobertura, las fianzas, avales y garantías, los seguros de crédito, los sistemas de aviso de vencimiento, la gestión proactiva de incidencias, los sistemas de recobro y las acciones jurídicas.

De igual modo, el gestor de riesgos ha de estar atento a todas las fases del ciclo de la operación: vigilar la definición de límites de riesgo en el momento de las altas de clientes, controlar las condiciones de entrega y facturación del pedido, la gestión de albaranes, las incidencias en la facturación y el control de las condiciones y formas de pago al vencimiento.

En una fase de análisis previo se debe medir y calificar el riesgo, esto es, analizar y valorar las contingencias, cuantificando cuál se va a asumir con el cliente y qué valoración tiene el mismo, asignándose límites de riesgos. Para ello se aplicarán sistemas de gestión y modelos de análisis de riesgos, que van alcanzando cada vez mayor grado de automatización. En este proceso de análisis de la solvencia, el credit managerdebe estar en permanente contacto no sólo con el departamento financiero sino también con el departamento comercial, pues debe tenerse presente que una venta no se perfecciona hasta el momento de su cobro, lo que implica una coordinación entre ambos departamentos que procure acuerdos con los clientes, coberturas adecuadas, cumplimiento de los límites de riesgo asignados, autorizaciones de excedidos, etc.

La gestión del riesgo precisa también de información externa que se obtendrá tanto de los registros oficiales como de empresas especializadas y bureaude crédito.

Para llegar a fijar un límite de riesgo, que no es más que el resultado final del proceso de análisis, han de tomarse en consideración aspectos tales como la clasificación del cliente, su implantación en el sector, su volumen de negocio, su relevancia comercial respecto a la empresa, la rentabilidad final que genera y su solvencia técnica, cifrada en su comportamiento histórico de pagos, en su comportamiento externo, y el resultado de un análisis económico-financiero de los ratios, el balance, la cuenta de resultados, la información externa de empresas especializadas, etc.

Una de las técnicas más utilizadas en la valoración del riesgo para asignación de límites es el scoring, basado en la aplicación de técnicas estadísticas de análisis multivariable, con el objetivo de determinar las leyes cuantitativas que rigen la vida económica de la empresa. De este modo se determina el comportamiento en función de las variables con mayor potencia predictiva dada su correlación con el resultado, y con el peso de cada una de las variables dentro de cada riesgo considerado, se asigna una puntuación.

También se utiliza el rating, aplicando técnicas estadísticas de análisis cuantitativo y la opinión de expertos, otorgándose la puntuación en función de las variables consideradas como relevantes en el análisis y evaluación del riesgo y ponderando cada una de ellas, para finalmente agrupar los riesgos puntuados en clases homogéneas, segmentando la población global en grupos de similar valoración.

Una vez debidamente valoradas y ponderadas estas variables según el modelo de análisis tomado, y efectuadas las oportunas correcciones en coordinación con el departamento comercial, se fijará el límite de riesgo del cliente que vendrá dado por el máximo quebrando económico que puede ocasionar en la empresa.

Las nuevas tecnologías aplicadas a este campo facilitan enormemente la actividad del gestor, permitiendo la automatización de procesos repetitivos y posibilitando la asignación de límites de riesgo por cliente de una forma fiable.

Habilidades negociadoras del gestor de riesgos

Un buen gestor de créditos debe tener habilidades negociadoras, tanto con los clientes como con las entidades financieras.

Respecto a las relaciones con los bancos, el credit manager debe conocer en todo momento los costes financieros de las operaciones: tipo de interés por descuento de papel, costes de domiciliaciones, costes de devolución e impagados, costes financieros por saldos de clientes, etc. En todo caso, una de las máximas preocupaciones del gestor de créditos ha de ser procurar la reducción de los plazos medios de cobro de los saldos, lo que evitará tener que acudir a la financiación bancaria para solucionar problemas de tesorería.

En cuanto a las relaciones con los clientes, el gestor de créditos debe procurar un conocimiento real de las actividades de su cliente y su posicionamiento en el sector, para así poder autorizar los créditos con garantías de cobro. Es muy importante la adecuada documentación de las deudas, tanto en su fase contractual, incluyendo en su caso las debidas garantías (fianzas, hipotecas, reservas de dominio, etc.), como en fases posteriores (facturas, albaranes firmados, etc.), para poder asegurar el futuro cobro. Una vez ya iniciado el proceso de cobro, el gestor debe tener habilidades negociadoras para buscar un acercamiento de posturas y un principio de acuerdo, lo más favorable posible a los intereses de la empresa. Dicho acuerdo deberá documentarse y si es posible legalizarse mediante fedatario público. Es muy importante también en este punto, la formación continuada del gestor, tanto en concepción y política de riesgos, como en técnicas de negociación, así como otro tipo de formación técnica sobre procesos de evaluación, sistemas y medios de pago, etc.

La administración de ventas y el servicio de atención al cliente: resolución de incidencias

El departamento de gestión de riesgos debe estar relacionado con el departamento administrativo y de facturación, pues de este modo se acometen en primera instancia las posibles incidencias en el cobro que tengan como causa no un problema financiero, sino estrictamente comercial. Aun cuando en la organización empresarial exista diferenciación entre departamento de créditos y de cobros, se debe involucrar a ambos en una política y acción comunes, para que el gestor de créditos colabore en el proceso de facturación y cobro. Por ello, cada vez más, en las empresas se están implantando departamentos con la denominación de "atención al cliente", "administración de ventas", "control de calidad", etc., que no son más que divisiones especializadas en la detección y resolución de incidencias, entendiendo por tales cualquier hecho económico que puede servir de argumento al cliente para no atender el pago de una factura en el tiempo y/o importe pactados.

Una de las labores que debe acometerse en este departamento es la clasificación de las incidencias según la clase de negocio y tipología de la empresa. En este sentido pueden detectarse incidencias comerciales (relativas al precio, bonificaciones, descuentos, características del producto, promociones y publicidades, etc.); técnicas (problemas de calidad o de funcionamiento); logísticas (retrasos o equívocos en la entrega, duplicación de pedidos, devoluciones, reexpediciones de productos); administrativas (errores en la confección o envío de la factura, problemas con la documentación de la operación), etc.

Una vez definidas y convenientemente clasificadas las incidencias debe acometerse el proceso de resolución que ha de pasar primeramente por su imputación al sistema, esto es, asignarlas a un área determinada que muy bien podría ser el departamento de créditos. Es muy importante que la detección y resolución de la incidencia se acomode a una gestión proactiva antes del vencimiento. El gestor de créditos debe dar solución inmediata a las incidencias detectadas para evitar que el sistema se cargue innecesariamente con multitud de incidencias que sólo aumentan la carga burocrática. Una actitud diligente en la resolución de tales circunstancias implica también un seguimiento y control de las mismas y una rápida cancelación del sistema después de su resolución.

Técnicas de recuperación de impagados

El paso final de la gestión de riesgos es la recuperación de impagados, y en este punto debe tenerse siempre presente que el proceso de cobros es un proceso finalista, por lo que acumula todas las ineficiencias de cada uno de los procesos anteriores a las suyas propias.

Una de las primeras medidas que debe afrontarse en la gestión de cobros es el análisis del impagado en cuestión para clasificarlo en alguno de los siguientes grupos: incidencias de cobro (simples cuestiones en el proceso de cobro que no obedecen a auténticos problemas financieros, sino más bien a incidencias internas en la propia organización); impagados (importes no satisfechos al vencimiento en deudas vencidas y exigibles); créditos morosos (créditos retrasados en el pago e impagados pese a haber intentado su cobro con el deudor por vía amistosa); créditos litigiosos (créditos morosos e impagados sobre los que se ha intentado el proceso de cobro por vía judicial); fallidos (créditos morosos que han resultado impagados pese a haber intentado todas las posibles vías para su recuperación, por lo que ya tienen la consideración de pérdida para la empresa).

En cuanto a los medios de clasificación de los créditos impagados, sin entrar en la consideración de la vía judicial, los más corrientemente utilizados son la reclamación telefónica, la reclamación escrita y la entrevista personal. Muchas veces, estas reclamaciones están basadas en sistemas informatizados que permiten la segmentación de los clientes con algoritmos que posibilitan su parametrización en función del crédito concedido, del tipo de cliente, del importe de la deuda y de la antigüedad de la misma.

Las reclamaciones escritas están recomendadas para todo tipo de clientes, tienen un bajo coste y permiten su utilización masiva, sin excluir otra clase de acciones. La gestión telefónica, que debe ser realizada por personal experto, está recomendada para impagados de importe medio y bajo, siendo su principal ventaja la posibilidad de recibir retroinformación de la situación del cliente de forma inmediata. La entrevista personal se recomienda para impagados de elevado importe o de decisivo valor para la empresa, teniendo en este caso como facultad el poder conseguir acuerdos firmes y garantizar su compromiso.

Precisamente, es en estos procesos de gestión del cobro y del recobro donde las tecnologías de la información y los sistemas informáticos juegan un papel de extraordinaria importancia. El máximo exponente de la utilización de estas herramientas se encuentra en el outsourcing que mediante la externalización de un servicio permite a la propia empresa dedicarse a sus actividades propias. Con el outsourcing se subcontrata con una empresa especializada determinadas funciones indispensables, pero no críticas, que pueden ser realizadas por un tercero, lo que se traduce en un ahorro de costes, un cambio en los sistemas de producción, una mejora de la tecnología, una simplificación burocrática y administrativa, una mejora de la eficacia y un aumento de la competitividad.

El outsourcing en el departamento de cobros y recuperaciones puede implementarse en cualquier fase del proceso, ya sea desde el mismo momento del vencimiento del pago, gestionando los cobros de pequeña cuantía; como en las fases pre contenciosas, gestionando las deudas de mayor cuantía y antigüedad, facilitando los procesos de búsqueda de bienes, avalistas y negociaciones prejudiciales, y en la fase contenciosa, externalizando los servicios de letrados, procuradores, empresas de tasación, etc., e incluso en la última etapa de seguimiento de los fallidos hasta su fecha de prescripción