La experiencia es un grado; y conocer lo vivido por otros, ayuda a evitar errores. Así lo entendía Aristóteles cuando escribió a su hijo Nicómaco aquella “carta" llena de consejos para una vida cumplida —Ética a Nicómaco—, que debería ser libro de cabecera de un directivo.

Pues bien, escribió Aristóteles en su Ética a Nicómaco (8, 9, n. 1658):
 Iustitia consistit in communicatione, que es habitualmente traducido por “la justicia consiste en la recíproca convivencia". Mientras los demás hábitos operativos se refieren esencialmente al autoperfeccionamiento, éste lo hace, de forma más explícita, a las relaciones con los demás, en cuanto “otros". En esa “convivencia", la justicia inclina a dar a cada uno lo suyo, su “debitum", que no depende del capricho, sino que es antecedente al deseo o no de concederlo. “Suum cuique" (dar a cada uno lo suyo) es una expresión que ha recorrido la historia1 como explicación de lo que la justicia sea: pagar por un trabajo no es la concesión graciosa de un “sátrapa", sino obligación. El mayor o menor grado de justicia dependerá de lo adecuado de la retribución en función del rendimiento, los conocimientos exigibles, etc.
Hay un modo específico de interpretar la expresión Iustitia consistit in communicatione. A saber, parte de la justicia es “manejar" correctamente los cauces de comunicación: dar a conocer lo que debe saber cada persona, en el momento, circunstancias y modo adecuados. Y, por lo que a nosotros aquí interesa, dentro del ámbito de las relaciones mercantiles.

Dificultades en la comunicación empresarial
— ¿En qué idioma hablo?
— ¿Es que no logro hacerme entender?

Con tonos más o menos airados, éstas son expresiones que se oyen periódicamente en las entidades mercantiles. Muchos ejecutivos pasan por la experiencia de no lograr transmitir las indicaciones de forma eficaz. Y, en ocasiones, cuando parece que los subordinados han captado, es él quien no entiende determinadas reacciones de sus colaboradores o empleados. Esas situaciones tienden a producir angustia, porque la persona no puede vivir aislada. Su necesidad de transmisión —de intersubjetividad— es apremiante.

La responsabilidad será a veces de quien ocupa cargo de gobierno, pues carece de las suficientes habilidades directivas para llevar adelante su función con un mínimo de dignidad. El problema de comunicación procede entonces de su escasez de equilibrio, de su ignorancia sobre la orientación que sería oportuno dar a la empresa o a la unidad en la que él “hace cabeza". Éste es un problema menor: o mejor dicho, de “patanería" del directivo y de quienes lo mantienen en un puesto para el que no está dotado, pero no relevante ahora para nosotros. (Aunque quienes son “retenidos" en pedestales que les superan, dañan a la organización, a sus subordinados y a sí mismos: en su patética “autocontemplación" no dirigen ni se autodirigen).

No se trata tampoco habitualmente —salvo que uno trabaje como expatriado y no domine la lengua— de problemas de idioma, sino de algo más profundo. Hans-Georg Gadamer2 ha abordado el tema desde el punto de vista de la hermenéutica: a veces no es suficiente “transmitir", es preciso “interpretar" aquello que se comunica, para que los interlocutores entiendan lo mismo, y el diálogo sea constructivo y eficaz. Así lo explica en Wahrheit und Methode, p. 319 —traducción: Verdad y Método—: “Hay que interpretar allí donde el sentido de un texto no se deja entender inmediatamente. Hay que interpretar en todo lugar donde no se quiere confiar en aquello que supone inmediatamente una presencia. Así interpreta el psicólogo, en tanto que no reconoce como válidas en su sentido inmediato las expresiones vitales, sino que pregunta por lo que tras ello ocurre en el subconsciente. También el historiador interpreta los datos de la tradición, para descubrir el verdadero sentido que en ellos se expresa y oculta a la vez".

Para superar los problemas de comunicación, que dañan el desarrollo de la organización, Gadamer, siguiendo a Schleiermacher (Hermeneutik), propone la necesidad de la hermenéutica, que este último define como “el arte de evitar malentendidos". Esto excluye, de entrada, que la explicación habitualmente utilizada por ciertos directivos: -¡Es que tiene mala voluntad!, sea siempre válida. Muchas veces, no será cuestión de buena o mala voluntad, sino de la carencia de aptas explicaciones por parte de quien emite las órdenes. Para explicar esto de forma más detallada, Gadamer acudió al ejemplo de la historiografía, campo en el que fácilmente se producen distorsiones de comunicación. Recogemos sólo los aspectos que tienen relevancia para la comunicación dentro del ámbito de la empresa.

¿Saben más los directivos?
— “Los directivos saben más", es un argumento “de autoridad" empleado en ocasiones para atemperar las inquietudes de los subordinados.
Esta afirmación tiene, en mi opinión, varias salvedades:
  1. No siempre quien tiene más datos es capaz de ofrecer la solución óptima. Es más, el buen gobernante es aquél que señala vías de trabajo y avance con insuficiencia de antecedentes. Quien “acumule" demasiada información antes de decidir, acaba en “la parálisis por el análisis". Y aunque así no fuese, no es creíble que por tener más referencias, su acierto sea necesariamente mayor.
  2. La distancia que separa los puestos de mando de las “trincheras" provoca que, en ocasiones, mientras alguien “trepaba" —o era ascendido en buena lid—, el frente haya sufrido relevantes modificaciones. Si adopta entonces —con expresión italiana— providencias “a tavolino" (es decir, desde una mesa de despacho distante de lo que en la realidad sucede), sus errores son garrafales.

Muchas veces, el autor de una indicación manifiesta un wishful thinking, o una reflexión personal mediatizada por la propia experiencia, etc. Quien reciba la orden, no tiene como función re-elaborarla, pero sí adaptarla a circunstancias concretas, que la Alta Dirección ignora. La rigidez en la aplicación de la normativa, no beneficiaría a la organización, pues anquilosa el funcionamiento de ese ser vivo que es una empresa. De ahí que el empowerment —¡siempre acompañado de un profundo complemento formativo!— permita la flexibilidad propia de las extremidades en una realidad industriosa. Quien en ese lugar aplique la normativa, lo hará de manera creativa, aportando valor a la organización, y no será un simple papagayo de decisiones que en ese momento pueden ser superfluas.

Esta actitud no es sencilla, porque está tan lejos de la sumisión pasiva a cualquier reglamento, por irracional que sea, como a la anarquía, que rechaza una orden superior por el sencillo hecho de serlo. Quienes tengan menor preparación —o mayor miedo al error— preferirán la primera opción: el que repite siempre lo mismo no se equivoca (al menos en apariencia, pero, como reza el adagio empresarial: “quien siempre hace lo mismo, pronto dejará de hacerlo", porque el mercado no se detiene y el cambio de las circunstancias es veloz). El otro extremo —la anarquía— es tan rechazable como el primero, porque las extremidades de un cuerpo no pueden ir cada una por su cuenta: si todo fuese cabeza, no habría organismo; si no hubiese interrelación entre unas extremidades y otras, no habría institución.

El arte y el gobierno
Emplea Gadamer el ejemplo del arte para detallar algunos aspectos de las dificultades que implica comunicar eficazmente. Dice así (p. 98): “la obra de arte no es un objeto que esté frente a un sujeto que es para sí. La obra de arte tiene más bien su ser en convertirse en experiencia que transforma al que experimenta". En su aparente dificultad, las ideas que transmite son luminosas.
En primer término, por lo que hace referencia a la comunicación. Nunca es la dirección algo estático. Si la organización fuera una “foto fija", no serían necesarios los directivos. Bastaría con un reglamento que explicase para cualquier circunstancia una específica solución. Pero el buen gobierno, consciente de la “movilidad" del entorno, es un arte, es decir, una verdad que va-haciéndose, no algo acabado e inamovible.
En segundo lugar, la comunicación —si el gobierno es bueno— ha de procurar no sólo “afectar" a los frutos del esfuerzo (por ejemplo, que los productos sean más perfectos, mediante un sistema de Calidad Total), sino también al trabajador. Eso supondrá, de algún modo, “transformar al que experimenta". Los directivos no deben ser “estatuas de hielo" o robots que transmiten indicaciones superiores. Cuando así se comporten, han claudicado de la función asignada.
Al igual que el arte, el proceso comunicativo puede tener un desarrollo indefinido. Las expresiones de Gadamer son claras (p. 402): “la palabra del pensamiento humano apunta ciertamente a la cosa, pero no puede contenerla en sí como una totalidad. Por ello el pensamiento continúa el camino hacia concepciones siempre nuevas, y en el fondo no puede completarse en ninguna. Su perfectibilidad tiene como la otra cara de la moneda el que positivamente representa la finitud del espíritu, que, en un proceso espiritual siempre nuevo, sale más allá de sí y encuentra precisamente en ello la libertad para siempre nuevas concepciones".

La importancia del contexto
Algunos directivos —con más frecuencia si proceden de renombradas Escuelas de Negocios— tienden a entrar como elefante en cacharrería, renovando todo (reingeniería se denomina a veces), sin prestar suficiente atención a lo que antes sucedía. Gadamer les diría (p. 355) que “la comprensión de la tradición incluye siempre la tarea de una histórica automedición del presente con esa tradición". Y, añado yo, que la “penetración" en el presente exige una correcta profundización en los ancestros, porque, de otro modo, el riesgo de cometer dislates se multiplica. No se capta el sentido de la propia existencia y de las organizaciones en las que se trabaja sin un esfuerzo suficiente de entender las coordenadas espaciales e históricas: la comprensión de lo global es preciso para entender lo particular. Con expresión anglosajona: thinking global, understanding local.

De manera más clara aún (p. 478), y con palabras casi idénticas a las de Dilthey: “el contexto histórico ha de ser entendido al final como un horizonte de sentido que supera esencialmente el horizonte vivencial del individuo: es como un gran y extraño texto que necesita de la ayuda de la hermenéutica para ser descifrado". Esto implica, entre otras cosas, la absoluta insuficiencia de una completa preparación técnica, ayuna de suficiente formación humanística que encuadre las actuaciones de la organización mercantil en la que se brega.
No significa esto que lo vivido precedentemente marque indeleblemente las decisiones futuras, pero sí que sin entender por qué otros actuaron de determinada forma, se hace más dificultoso asumir las opciones correctas, y relativizar las situaciones por las que se atraviesa. Hemos de ser conscientes —aconseja Gadamer (p. 187)— de que no somos sino miembros condicionados y finitos de una cadena que continúa. Eso no nos “rebaja", sino que nos ensalza, como parte de un proyecto que es más amplio que nosotros mismos. Además, y frente al panlogismo hegeliano, nuestro autor siempre defendió la individualidad de cada persona, aun dentro de ese contexto más general que nos ayuda a entendernos.

Las tácticas empresariales concretas quedan contextualizadas no sólo por las estrategias —el lugar al que se quiere llegar—, sino también por esa visión más amplia de la realidad que encuadra la propia actividad dentro de un panorama no sólo de futuro, sino también de pasado. Eso hace que las decisiones sean más juiciosas y fructíferas. Quien vive continuamente “al día" —como si el ayer no existiera y sin proyección de a dónde desea llegar— más que vivir, “sobrevive". Si es un directivo a quien esto acaece, el problema es añadido, porque uno de los medios de motivación importante (dando por supuesta la justa retribución de los subordinados) es que la gente se sienta identificada con el proyecto a corto y medio plazo, y si es posible, también a largo.
Gadamer lo dice así (p. 210): “la estructura de la vida está determinada por una relación del todo y las partes. Cada parte suya expresa algo de la totalidad de la vida y tiene, por tanto, una significación para la totalidad, del mismo modo como su misma significación está determinada desde esta totalidad".

Limitaciones y diálogos creativos
Con mentalidad “matematicista", algunos directivos aspirarían a tenerlo todo atado y bien atado. Cualquier suceso en la propia organización debería responder a un proceso racional. En línea con las reflexiones realizadas en mi trabajo “La irracionalidad en la acción directiva. Schopenhauer & la Empresa", cabe señalar que ese afán logicista no es posible, y así lo señala también Gadamer. Hay aspectos de la realidad —¡la mayoría!— que no pueden ser “numéricamente" analizados o “lógicamente" entendidos. La propia configuración del mundo incluye unos ciertos toques, si no de anti-rracionalidad, sí al menos de a-rracionalidad.

Por ese motivo, Gadamer condena lo que denomina el “perjuicio de la perfección", según el cual todo podría ser anticipado al conocer las “reglas de funcionamiento" de la realidad. De hecho —y como se ha señalado—, la labor de dirección ha de ser dinámica, adaptando en cada momento las decisiones a las modificaciones que se han producido en el mercado, en los proveedores, en los propios empleados, en los accionistas, etc.

Dentro del esfuerzo por buscar la objetividad (realidad que se mueve ágilmente y que es difícil de “atrapar"), aborda Gadamer la necesidad de la propia alienación, es decir, de salir de uno mismo, de los insuficientes referentes del “yo", para abrirse a la realidad de un modo más completo, y de esa forma ofrecer “mejores" soluciones. Una de las sugerencias que realiza es la observación de la belleza (cfr. p. 33): cuando contemplamos una obra de arte —y en la obra de arte individual, un mundo—, esta obra no se queda en un universo extraño (...); más bien nosotros aprendemos en ella a entendernos a nosotros mismos, es decir, superamos la discontinuidad de la vivencia en la continuidad de nuestra existencia.

Cabe añadir que si eso sucede con el arte, en mayor medida en el trato con otras personas. Las propuestas de gobierno mediante el walking around tienen una profundidad antropológica probablemente superior a la que pensaron sus impulsores. El directivo que se encierra en la soledad de su despacho (aunque sea acompañado por un grupo de aduladores), “se pierde" lo mejor de la empresa, de sus empleados, y, al final, de sí mismo. En realidad, la persona se conoce en el trato abierto con los demás. Dicho de modo “filosófico": no hay “yo" sin “tú". Sólo sabemos quiénes somos cuando nos interrelacionamos. Permanecer “escondido" en la propia torre, sin permitirse el diálogo con los demás, es asegurarse el fracaso personal y quizá también el institucional.

Resultan apasionantes las consideraciones de Gadamer sobre las “limitaciones" inherentes a la persona humana. Formarse, desarrollarse personal y profesionalmente no supone —afirma— llegar a una situación de “círculo cerrado" en el que ya todo se conoce, sino precisamente una “aurora" para seguir siendo receptivo. La culminación del directivo –de una persona en general- no es considerarse un sabihondo, sino la disposición no dogmática a continuar aprendiendo del mundo y de los demás. “La dialéctica de la experiencia no tiene su plenitud en un saber conclusivo, sino en esa apertura para la experiencia que libera la experiencia misma".

Todo ello ayudado por un lenguaje común sobre el que es posible el intercambio de experiencias y el mutuo enriquecimiento. Por eso, el cazurro, el sabelotodo, quien considera que ya ha llegado a su culmen, no es sino el más indigente. La comunicación nunca debe ser un “ahora te toca a ti", o “te vas a enterar", sino: “vamos a dialogar para encontrar vías de acuerdo y solución" (a este respecto, pueden verse, mis Mil Consejos para un Emprendedor, Cie Dossat2000, p. 201 y sg.).

Surgiendo de ideas previas, el diálogo debe conducir a nuevas metas. No debe ser un diálogo reiterativo, que repita lo sabido, sino que, tomando eso como punto de partida, explore nuevos terrenos en los que profundizar.

Para concluir, sólo un “pero". Junto con sus indudables aportaciones, Gadamer cae en un excesivo relativismo, que dificulta el propio diálogo que propugna. Su propuesta de hermenéutica jurídica, por ejemplo, corre el riesgo de convertirse en arma del sin sentido, porque si las leyes lo son porque se aplican, ¿dónde encontrar un sólido referente? Quizá falta en Gadamer un contacto más cercano con la antropología y la ontología, que hubiese evitado su alejamiento de la “realidad real", que ha de contar con elementos epistemológicos y fenomenológicos, pero que no puede fundamentarse en ellos.

En cualquier caso, la mayor parte de sus propuestas se revelan de gran utilidad para la dirección empresarial actual.
  1. Puede verse en: Aristóteles: Retorica, I, 9; Cicerón: De finibus, 5, 23; San Ambrosio: De officis, I, 24; San Agustín: De Civitate Dei, 19, 21; etc.
Véase HERNÁNDEZ-PACHECO, J. (1996): Corrientes Actuales de Filosofía, Tecnos